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4个月后月销5000,传统车企的电动反击透露了什么

为你葑訫 2021-08-11 15:51:17

许久不在官微发布销量的上汽集团在8月6日发布7月产销快报:批售环比逆势增长,达35.3万辆,其中新能源汽车批售4.8万辆,同比增长138.1%。


上汽集团这份捷报还显示,上汽大众新能源车销售近0.4万辆,同比增长80.4%,主要原因是“ID电动家族”销量环比增长51.9%——ID4. X、ID6. X在7月的零售销量突破3000辆,环比大增。


无独有偶。


一汽大众ID系列(ID.4 CROZZ、ID.6 CROZZ)7月销量突破2500辆,环比持续增长。


无论ID.4还是ID.6,都是大众汽车集团旗下MEB平台下的纯电动汽车,也就是不是油改电的那种不正宗的电动汽车,它们上场销售,意味着这家传统汽车巨头真正的转型之路开始。


在中国,每一款ID产品都被南北大众两家独立生产和销售,在一汽-大众,后缀为CROZZ;在上汽大众,后缀为X。


ID.4在中国的上市时间是3月中下旬。3月20日,一汽-大众ID.4 CROZZ上市交付,补贴后售价区间19.99万-27.99万元;3月25日,上汽大众ID.4 X上市交付,补贴后售价区间19.9888万-27.2888万元。


ID.6在中国的上市时间是6月中下旬。6月17日,上汽大众ID.6 X正式上市,补贴后售价区间23.9888万--27.8888万元;6月23日,一汽-大众ID.6 CROZZ正式上市,补贴后售价23.98万-33.48万元。


4个月后月销5000,传统车企的电动反击透露了什么


先前有很多人认为大众在华强有力的品牌力再加上强有力的渠道,销量不成问题。甚至有不少人预测大众全新MEB ID系列能和特斯拉每月过万辆的销量抗衡。大众汽车集团CEO迪斯(Herbert Diess)还算理性,但也希望今年在中国市场销售8万-10万辆ID系列电动汽车。


去年底,有关厂家在做ID.4调研时,汽车商业评论总编辑贾可博士就曾表示,绝对不能以大众传统汽车新车的销量要求ID产品,因为大众品牌不能给ID产品赋能,甚至就是包袱,对此,要有清醒认识。


ID.4上市之初的销量果然令人沮丧。咨询机构LMC数据显示,5月南北大众两家 ID.4的总销量为1213辆,比4月还少了200辆。


从6月开始,南北大众两家ID家族销售数据有所好转,包括ID.6在内,进入4位数千辆级,其中上汽大众的ID.6 X销售1147辆、ID.4 X销售1100辆,一汽-大众的ID.4 CROZZ PRO销售1114辆,ID.4 CROZZ PURE+销售1077辆,ID.6 CROZZ 销售538辆。


虽然这个数字和一汽-大众、上汽大众给自己定的5万-6万辆的2021年目标相比,还有很大落差。毕竟上市第三个月销量过千,在新能源市场哪怕和“蔚小理”相比,都是值得肯定的开始。


到了7月,南北大众ID系列竟然实现新品上市4个月内超过5000辆,突破BBA和合资车企多年来卖不好电动汽车的怪圈,接近当下造车新势力蔚小理单企奋斗3年左右才达到的月均销量水平。


ID的销量已经出乎我们的意料,它一定反映了什么?


ID正在自我赋能



第一个反映是,它反映了ID.4或者再加上ID.6,作为纯电汽车的新物种已经开始受到市场认可,但是大众品牌的品牌力并没有给它赋能。



第一个反映是,它反映了ID.4或者再加上ID.6,作为纯电汽车的新物种已经开始受到市场认可,但是大众品牌的品牌力并没有给它赋能。


和过去高尔夫、朗逸的纯电车型不同,ID.4是大众最新的全球化车型,基于MEB纯电平台打造,不再是油改电的产品。显然,此时已不能按照燃油车时代大众品牌汽车的标准来要求它的销量,而应该按照电动车新物种来审视,至少把它作为传统汽车公司的电动车新物种角度来研判。


而如果按照这样维度来平视,ID系列现在爬坡过坎——从0到1、从1到1000再到5000——的姿态和速度,7月这样的结果显然不错。


有人或许会说,ID.4在欧美和中国同步上市,但欧洲第一个月4月就窜到了新能源汽车榜单首位。在特斯拉的老家美国,ID.4竟然第二季度卖出了5756辆,听起来和国内数量差不太多,但大众集团在美第二季度总销量不过12万左右,也就是说ID.4的销量已经占到大众集团在美总销量的4.8%。


4个月后月销5000,传统车企的电动反击透露了什么


确实,如果以这个比例再看ID.4 CROZZ和ID.4 X在中国的销量,纯电车型的占比微小到可忽略不计,在欧美开局顺利的德国人多少会看不懂这个局面,这或许也增加了两家合资企业内部中德双方对产品以及营销上的诸多分歧。


这里就要分析一下全球汽车市场对当下电动车的不同认知。


欧洲是老牌汽车帝国占据的市场,这里的消费者一般很难接受外来的新品牌,此种现象或许跟其过去很阔有关,但如今已经是“偶像的黄昏”。但是环保的压力和高压的政策促使各汽车公司纷纷电动化,大众汽车集团是其中最坚决的一份子。先前欧洲市场没有像样的本土电动车,导致特斯拉一骑绝尘,甚至连在中国市场表现平平的造车新势力爱驰汽车也把重要精力放到了欧洲,也取得了不小的战绩。现在,本土的ID来了,作为全新的相貌要比其同类别燃油车更好的大众品牌纯电动车,受欢迎自然也就不在话下。


这里还要补充一句,欧洲人对自动驾驶之类智能化方面的需求很弱,所以ID产品智能化方面的不足并不构成其在欧洲市场的弱势地位。美国市场,对于传统的大众汽车品牌,从来不太感冒,但是因为这些年大众在美国因为尾气排放作弊导致的惩罚反而转换成了其在当地大力拓展充电网络树立电动车形象的好机会,所以现在有这点销量也并不奇怪。


在中国,情况就完全不一样了。我们本土消费者喜欢新潮,特斯拉和蔚来、小鹏以及理想等等造车新势力培养起了人们对于智能电动汽车的期待。大众品牌的ID系列产品,虽然是全新纯电动车,但确实在智能化上还是有些水土不服,只有“主动刹车、前后驻车雷达、倒车影像、定速巡航”之类传统汽车的招牌菜,没有接近L3的自动驾驶技术。这些导致其还不能作为智能电动这样新汽车的全新物种看待,所以在对外传播上没法先声夺人。这也是其在2020年下半年中国新能源汽车市场重新进入快速发展轨道后进入却不能一下子打开局面的原因。


但是毫无疑问,ID产品还是电动车新物种,虽然目前的OTA功能和体验还不太好和流畅,但是其整体配备远比大众品牌传统汽车厚道,而且它配备AR-HUD增强现实抬头显示系统,驾驶辅助信息能直接投射在道路上,给人一种较强智能化的感受。同样重要的是,ID续航里程达到了四五百公里。


汽车商业评论总编辑、轩辕之学校长贾可博士表示,电动车要取代燃油车,现在不必要求在智能化上高人一筹,只要在实际场景中能做油车做不到或者做不好的事情——比如省时(不需要去加油车,一些人充电更加方便)、省钱(电费便宜,而且基本不需要保养)、操控更好(这是显而易见的,油车不易做好)——用不着需要额外的智能化的场景和功能就能够获得青睐。


汽车商业评论采访的南边大众汽车经销商,他们都意识到了销售ID.4的难度,之前可能高估了市场的接受度。但有意思的是,所有店的销售人员虽然没有4个月前对销量的信心满棚,但都一致表示长期对ID有信心,这款车需要时间培养用户,外界对产品的诟病几乎没有出现在他们的口中。


我们来看几段现场采访。


“配置和数据上没有吸引人的地方,而新能源的车型一般都有爆点,比如特斯拉的科技感、蔚来的服务、小鹏的智能。ID.4从里到外都不是一个爆款。”上汽大众的一位销售人员说。


从去年新能源车占乘用车5.4%的比例来看,除了限购城市外,目前购买新能源车型的消费者仍属于少数人群,能主动选择30万左右的,大部分是想尝试新能源的不同体验,至少想买一辆与油车体验不同的车。而ID.4不属于这类人群的选车范畴,这款车外观中规中矩,整个驾乘体验更像一辆燃油车,包括动力回收也做得非常舒适,内饰设计也相对传统。


这是德国总部设计ID.4的思路,让消费者从燃油车转到电动车时没有过度感,无需重新适应。“ID.4带来的学习成本很低,消费者买了就能马上上手。最先选择ID.4的消费者是对大众品牌和品质有一定的认知,所以他们是第一批预定的车主。”一汽-大众经销店的一位销售人员说。


4个月后月销5000,传统车企的电动反击透露了什么


目前ID.4不支持OTA,整个2021年都不开放OTA功能。如果是在7月份之前购买的ID.4 CROZZ,车机不支持OTA功能,销售顾问会邀请车主回店里进行系统升级,而升级的时间需要6-8个小时,这和特斯拉以及造车新势力的体验差别太大。


好在7月之前的整个销量不是很大,影响到的车主不是太多。但这个体验足以吓退一批用户,并影响现有用户向其他用户推荐的概率。软件一直是大众集团的软肋。


“实际上大众后期肯定是会有OTA升级,不用担心。我们遇到的客户其实并不特别看重车机,这只占很小的一部分,他们主要看续航和充电,这两项他们更关心。” 一位销售人员说。


所以,像ID实际上还是纯粹拿过来的产品,在中国成功的道路注定艰难、曲折。因为大众是燃油车起家,现在突然出了一个电动车新品牌,会有一个重新认识、认知、认可的过程。虽然大众在中国有2000多家销售网络,大众是全世界和中国车市的头部品牌,但是大众品牌已落下有传统车的基因,挂着大众,公众会认为是对大众标不能为新生的ID电动汽车增值。


结论是,大众品牌或许不能给ID赋能,甚至有可能拖后腿,但ID本身作为新物种,自己顽强给自己赋能,正一步步上升。汽车商业评论认为,如果ID不在大众品牌旗下,或许会有更好的爆发力。


南北大众新营销发力



第二个反映,南北大众针对ID产品采取代理模式是正确的但还有很长的路要走,而两家合资企业强有力的渠道资源一经合适的改造就能迸发出不小的能量。



第二个反映,南北大众针对ID产品采取代理模式是正确的但还有很长的路要走,而两家合资企业强有力的渠道资源一经合适的改造就能迸发出不小的能量。


最近,外电报道针对ID.4上半年在中国销量数据不理想的局面,大众汽车集团首席执行官迪斯公开发话:“大众汽车必须改变在中国销售电动汽车(EV)的方法,以应对其在这个全球最大汽车市场电动汽车销售欠佳的问题。”


汽车商业评论认为,这确实是一种批评,但与其说是批评大众在华合资销售公司,不如说是批评合资销售公司中的外方,同时给中方的表现给予肯定。在大众汽车集团,迪斯是出了名的新汽车先行者,但是广泛的中层常常难以跟上他的节奏,而因袭的官僚作风也让他图强变革的举措屡屡受挫。


大众品牌虽然不能赋能ID产品品牌,但毕竟南北大众销售渠道广泛,虽然卖燃油车的人不一定能卖好电动车,但南北大众挑选好的经销商的余地还是相当之大。作为传统企业,卖新能源车,渠道是现成的,关键就是渠道的教育和改造怎么能够更快的找到新能源车的销售规律。


4个月后月销5000,传统车企的电动反击透露了什么


无论是一汽-大众还是上汽大众,这次ID.4的销售都采用了新的方式,大众内部叫代理制。经销店不用像过去卖燃油车一样,先花钱从厂家那里把车买到店里,这次ID.4的下单全部在两家合资厂的官方平台完成,这个流程和特斯拉一样。4S店销售人员只需协助消费者完成平台上的下单,前期做好咨询、试驾等接待工作,后期接受咨询以及保养等不多的服务事项。


对于经销商来说,ID.4是一款纯利润车型。因为代理制,不再批售,不需要占用店内资金,卖一台车,按比例提成。一辆ID.4的佣金大概在14000元-15000元左右。这对于经销商来说非常具有诱惑力。因为现在4S店卖车多在赔钱,基本靠少量畅销车型的销售利润和售后在维持店内盈利。


4个月前,对南北大众第一批获得ID系列授权销售的4S店来说,他们对代理制模式、对ID系列充满信心。如今重访这些店和销售人员时,他们依然有信心,但是已经更加理性。


所有店里的ID的销售团队人数已经增加,从1人增加到了3-6人不等,具体看每家经销店的业务量,有的店已经全员进入销售ID的节奏中。但大部分销售人员仍然是从本店燃油车业务转过来的,少数是新招入的。


厂家对经销店ID.4整个销售环节的考核项目多了,之前没有那么细,每一个与客户沟通的环节,厂家都明确了量化的考核要求。另外,北京地区各经销商增加了上门试驾和48小时深度试驾的服务。


每一家授权经销店都设有一个岗位,叫ID销售天才,他们是店内的销售人员,但职能像是厂家的ID代表,所有ID车型的咨询和问题最终都归到ID销售天才,包括客户售前和售后的问题,他直接与厂家联系。这个岗位的设置避免了很多事找不到人解决的问题。


汽车商业评论了解到,一汽-大众全国有1000家左右的4S店,目前获得授权的至少一半以上。但是,改造经销商渠道最具挑战的一项是如何改变人的惯性思维。


“我们服务一个客户需要3-5个小时,给他们介绍产品,列举竞品,消除他们的购买顾虑,有的客户还挺愿意听的,但最后人家不一定买。这和卖燃油车销售不一样,来看燃油车的人,都对车有所了解,并且信任大众品牌,所以不需要服务这么长时间。”北京一家经销店的销售人员告诉汽车商业评论。


在对现有销售人员的培训中,如何让他们不以价格为导向,而以服务、过程为导向?这是当前多数电动汽车销售渠道中痛点,也是目前ID渠道改造过程中对人的挑战。最新的尝试是,经销商集团和整车厂合作,自建城市展厅,整个销售团队重新招人,不沿用之前的销售人员。


上汽大众已从其全国千余家经销商中,挑选500多家优质经销商,经营ID系列,方式已从经销转为代理,不必先取货建库存再卖车,而是像造车新势力一样,投建商圈店(ID STORE),打进各城市CBD,以体验和试驾服务,取悦年轻用户。


如今,这些商圈店已建成近30家,年内开业总数将超过40家。这种轻量化的投资方式,减轻经销商的资产负担,确保上汽大众对终端的定价权。上汽大众为此新建一个全新的专属团队SVI,已向30多个城市派出城市经理,指导各商圈店的店面建设、运营和服务标准。


上汽大众负责品牌、定价、物流、库存、交付,经销商的商圈店负责接待、体验和服务,作为双方的强力纽带的城市经理,已不是传统汽车厂家的区域督导,而是驻扎在经销商所在城市,研究和洞察用户,上通下达。


以SVI团队为班底,上汽大众ID品牌已启动独立运营,将打通品牌、用户、终端、服务四个环节,加强APP运营,实现更高效和准确的数字化驱动运营模式。这意味着大众在华销售电动车的变革迈出实质性的一大步。


ID.4是大众集团在中国市场转型的第一款车型。除了产品本身外,从某种意义上说,这台车或今年新出的其他ID车型是在检测两家合资企业的营销组织架构是否转型到位,“以用户为中心”的数字化体系是否真正有效,还只是形式大于内容。


这次ID.4首次启用线上下单,从下定到交车整个过程,据汽车商业评论了解,整体的客户体验不是非常顺畅,尤其在出现问题或需要专业咨询时,不能够有效解决。经销商成为代理商后,他们已不直接负责后期的很多业务,所以需要转回厂家解决,这个线上线下流程让客户有一种不知道该找谁的困惑。


流量入口的统一以及业务单元之间营销数字化的打通对于像一汽-大众和上汽大众这样的传统车企来说,仍然存在很大的挑战,这些都直接影响到用户的购买体验。汽车商业评论在ID.4的潜客群里,看到有些用户买完车之后迟迟拿不到发票,有些用户因为车机和质量问题,得不到具体工作人员的及时回复。这些问题背后显示整个数字系统以及线下部门间的协调还没有完全准备好。


另外,当获得集客的渠道更多依赖线上,4S店自己的签单能力越来越弱,而同时燃油车的利润空间越来越小时,经销商如何跟着主机厂转型?这些都是卖了ID.4之后厂家和经销商在陆续面对的问题。目前依靠燃油车生存的经销商要如何转型继续更好地发展下去也许是经销商内部正在焦虑的问题,而作为销售终端的一线人员,他们并不能明显感觉到这股夕阳下沉的力量。


对于大众汽车集团的CEO迪斯来说,也能借此看到自己体系内转型中的问题,以及中德之前如何在诸多新的差异上达成共识。当然,他可能已经看到了。


来源:汽车商业评论

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